山上商店倒産! そして独立

さて、先々代が務めていた山上商店ですが、残念ながら現在は存在しません。

 

ほぼ寡占化された市場の王者ですが、倒産してしまいました・・・


先にお話ししておくとこの倒産が先々代が創業するきっかけになっています。

 

そしてこの播州が全国的に見ても故繊維事業者が多く存在する理由にもなっています。

 

山上商店が倒産するタイミングでそこで働いていた社員が次々に独立して故繊維の事業をこの播州の地で立ち上げたからです。


先々代もその一社です。ただ大きく違うのが他の社員が立ち上げたのがウエス屋さんでしたが先々代が立ち上げたのは、選別工場でした。


エス屋と選別工場の違いを簡単に説明すると、ウエスという商品を製造するのに原料になる古着を選別した状態で購入してウエスを製造するのがウエス屋で、その原料となる古着をボロ(家庭から排出された状態のまま)を用途別に選別する仕事をするのを選別工場と言います。


こうやって㈱Kurokawaの前身となる有限会社黒川商店は誕生いました。

 

私の生まれる20年前の今から67年前のことになります。


ではなぜ山上商店は倒産してしまったのでしょうか・・・・・

 

次回はそのお話をしたいと思います。

先々代の話・・・・・・

前々回から、趣を変えて私たち㈱Kurokawaの歴史を書かせてもらっています。


そして先々代の話を先日からさせていただいています。

 

今日は先々代が㈱Kurokawaを創業した時の話を書いていきたいと思います。

 

先々代はどんな人だったかと言うと

話上手(笑わせ、泣かせ、感動させ)

数字に強い(経営面の数値はほぼ覚えていたようです)

周りにいつも心配り

時には超お節介

地域のリーダー(ライオンズ・倫理法人会自治会長etc)

こんな感じの人物だったようです。

 

人に関わり人と会社を大事に育てて行ったそんな人だっとように感じます。

 

そんなDNAを私も受け継いでいると思うことも時折あります。


先々代は最初から起業していたわけではなく、最初は雇われていました。

 

その務めていた会社の名前は山上商店と言います。

 

この山上商店昭和初期の会社ですが、実は非常に大きな会社でした。

 

どんな会社かと言うとウエスを輸出する企業でした。

 

実はウエス、今でこそ知っている人はあまり多くないと思いますが、戦前は日本が誇る輸出品目でした。

 

当時は年間の輸出売り上げは全ての輸出品目の中でも10位前後をキープしているぐらいでした。


そしてこの山上商店はその中でも寡占状態の国内最大手の商社でした。

 

その企業はこの播州の地にありこの地はその影響もありウエスの一代産地でもありました。


では、なぜ先々代がこの山上商店を離れて起業するに至ったかを次回書いていきます。

個人も法人も先祖の歴史を知るべし!

法人も個人も先輩や先祖の歴史はとても自分の生き方を形作りのに大事なものだと感じています。

 

なぜならばDNAは生物的にも物理的にも文化的にも引き継いでいくものだからです。

 

その会社で、その家族で、その場所で、先祖の皆さんが生み出したものの上に我々は活かされています。それが全く別物で自分とは切り離されていると考える方が逆に私には不自然に思えてなりません。

 

今の社会の風潮は個人主義自由主義と謳って個人を関係性から切り離すように仕向けられているのではないかと感じます。


昨日は、㈱Kurokawaの歴史の前まで遡りましたが、今日は先先代の黒川兼雄について書きたいと思います。

 

兼雄は私の祖父に当たります。

 

私の記憶は子供の頃に、釣りに連れて行ってくれた。

取ってきた魚を捌いて料理してくれた。

いつも面倒見てくれた。

 

そんな記憶だけで、仕事の記憶は全くありません・・・・・


なぜなら平成4年、私が19歳の時になくなったので一緒には仕事をすることがなかったからです。


ただのちにたくさんの仕事にまつわる話を聞きなるほど、なぜ私達の在り方がそうなったのか!というようなことがたくさん感じました。


特に初代が創業したきっかけは非常に今の私たちを物語っていると思います。創業のきっかけは次回です・・・・・

私たちの歴史

今日から少し趣向を変えていきます。


今日から少しの間、私たちのビジネスとその歴史について書いていけたらと思います。


そもそもの㈱Kurokawaについて、我々が行っている商いについて、㈱Kurokawaの歴史について書いていこうと思います。

 

私たちの会社は1953年に創業して現在で67年目に突入しています。


国税庁の調査によると企業が創業して5年で14.8%、10年で6.3%、20年で0.4%、30年で0.021%といわれています。


50年続く企業は、数10万企業のうち1社なので0.001%となります。つまりそれだけで稀有な存在と言えるかと思います。


こうして0.001%の確立で存続させていただいてきたのにはたくさんのお陰様があり、そもそもを辿っていくとそこには感謝しかないように感じます。


創業当時の詳細はあまり記録にありませんが、聞き伝えたものや調べたものを元にまずはどんな歴史があったのかについて書いていきたいと思います。


以前にも書いたかもしれませんが、再度記載すると私たちのビジネスは最初、故繊維加工業という生業から始まっています。

 

故繊維の歴史については以前書いたので、省きますが、ここはあえて、創業者の黒川兼雄の前に遡りたいと思います。


先代の父親、私からみて曽祖父は黒川吾一と言います。

 

元々、姫路で漁師をしていました!そうなんです。

 

㈱Kurokawaの前には漁師の流れがあったんです。

 

その後、高砂市の沿岸まで移住してそこで本格的に漁師としていたようです。

 

腕の良い漁師であったようで、潮の目を見る天才だったどうです。

 

川で誰かが溺れると必ず吾一さんのところにどこのあたりに、流れ着くかという相談が警察からきていたようです。

 

漁業組合の組合長もやっていたようで、そこで起こった出来事は数々のドラマがあり、そこで見せた吾一さんの在り方が脈々とこの㈱Kurokawaに流れているように感じます。

 

正直に生きる。

人を責めない。

信と義を大事にする。

そんな生き方を感じます。

 

私たちもそんな生き方をして言いたいと思います。

ファシリテーションとは? 最終回・・・・・・

さて、かなり長い期間ファシリテーションについて書いてきました。

 

最後にとても大事なことをお伝えしておきます。


それは「混沌」です!これは私の人事コンサルの大先生である福留幸輔さんから教えたいただいたことです。

ikigai-lab.jp

 

議論の大前提に「混沌が必ずある」と言うことをおいておくことが議論を進めるのにとても大事になると言うことです。


準備→導入→整理→合意→決定のこのプロセスの合意と決定の間には必ず混沌が生じます。

 

必ずです!


もっと言うと混沌が生じない議論は予定調和か妥協どちらかが働いています。

 

はっきり言ってこんな会議に意味はありません。

 

メールかSNS、もしくは責任者が勝手に決めても大した違いは生まれません。


しかし、人にはこの混沌がとても不安や恐怖として映ります。

 

そして不安や恐怖は人の行動を抑制し体を固めてしまいます。

 

ただし、この不安な状態を乗り越えないと見えない世界もあります。

 

あえて不安定な場所に飛び込むことでしか手に入らないものがあります。

 

安定と安心と満足は退化をうみ。

不安定は進化を生みます。

個人の成長、組織の成長にはこの不安定さがとても大事です。

 

混沌を恐れずに、つまりは議論を恐れずにその場に向かい合ってこそ価値が高まるのだと感じます。


変にまとめようとせず、議論の結果まとまるを目指す。

 

結局、ファシリテーションとはこのプロセスを生み出すことなのだと思います。


一人一人がこの要諦をしっかりと理解して今に挑むことができればどんな困難も楽しくサーフィンしているのと変わらないそんな世界になるはずです。

ファシリテーションとは? 合意形成の最後です!

さて、合意の仕方の大詰めに入ってきました。

 

最後の4議論で全員合意です!

はっきり言ってこれはめちゃくちゃ時間かかります。

 

でもその分非常に効果的です。

 

なので、これを使う会議は本当に重要な方向性を全員で決める時などにすることをお勧めしますが、でもできればこの方法を常に活用することができれば非常にパワフルな会議をすることができます。


ではこの議論で全員合意とはなんなとか?

答えは議論するです・・・・・・普通です。

 

でも議論の仕方、それを促す方法に工夫があります。

 

それが合意・納得・合意不可の3つに投票してもらう方法です。


まず、あまりにも選択肢が多い場合は、多重投票法で少し選択肢を少なくします。

 

その上で、一つ一つのアイデアに全員が合意・納得・合意不可のどれかの投票を行ってもらいます。

 

この合意はそのままでこのアイデアに決まった場合は合意できると言うものです。

 

納得は合意はできないもののそれで決まっても納得はできると言うものです。

 

そしてこれが今までの合意の手法とは決定的に違うものです。

 

それは合意不可、仮にそれに決まってら合意できませんと言う意思表示をしてもらう選択肢を持ってもらいます。


投票の結果、全員の意見が合意もしくは納得であった場合は、その中で合意の投票数が最も多いものを選べばOKです。

 

さらに得票数の最も多いもの以外に合意不可が入っている場合も問題ないのですが、仮に得票数が多いものに合意不可が入っている場合は非常に荒れます。

 

この合意不可の意見をしっかりとなぜ合意不可なのか?確認しその不可の理由を徹底的に議論します。

 

もちろんなぜ合意なのかなぜ納得なのかも話します。

 

その結果、ここが面白いのですが合意だった多数派が合意不可に寝返って議論が全く違うアイデアの方向へ向かったりすることもよくあります。


でもこれが大事。

 

この合意不可が本当の意味での意見のぶつかり合いを呼び、議論を本当の意味での議論にしてくれます。

 

さらに言うと少数派のとてもの大事な意見や考え、アイデアを机上に引き揚げてくると言うことが起こります。

 

通常の組織では実はこの最も重要なことが黙殺されています。

 

そして強い意見や強い立場が組織を偏らせます。

 

でもこれからの時代は組織内全ての意識が反映されて、ネットワークのように有機的に繋がる状態を生み出さなくてはいけないと私は感じています。


大事なことは議論する。でも本当の議論を知らない人が多いようにも思います。

 

立場や役職関係なく本当の議論ができる工夫をすることが、その組織が本当の価値を生み出すためにとても重要だと思います。

ファシリテーションとは? 感情も取り扱う会議!

まだまだいきます。
合意の取り方です!


1 責任者の直感

2 参加者の多数決←多重投票法

3 評価項目での評価

4 議論で全員の合意をとる←投票+(合意・納得・合意不可)


1と2まで終わりましたので続いて3の評価項目での評価にいきます。

 

これは出た意見を評価してみると言うものです。

 

これは複数(最低でも2つの軸)でそのアイデアを評価する感じです。

 

例えば販促のためのアイデアの会議であれば、掛かるコストと効果の軸でそれぞれのアイデアの評価を行い総合得点が一番高いものを採用すると言う風に使います。

 

これは非常にロジカルに全員の納得度をあげることができると思いますが、この場合も問題点は残ります。この方法の場合は感情です。

 

先日も感情の話をしましたが、会議で感情を扱うって良いの?と思われるかもしれないですが、この感情は非常に重要です。


なぜなら人間は感情の動物だからです。


人間は感情で動いています。そして最終的に手に入るのも感情です。


感情は直感とも紐付いています。

感情は過去の経験と紐付いています。

感情は言葉では表現できない自分の内側の重要な情報と紐付いています。

 

なのでこの違和感とも言える感情を無視すると非常に大変なことが起こったり、非常にもったいないことが起こったりします。

 

なので、一見このロジカルに計算上間違いないと言われる評価による決定方法は人間がする会議としてはとてももったいない方法とも言えます。


では、ロジカルでかつ感情も取り扱うことができる方法は?

それが最後の4議論で全員合意と言うものです。


それではまた次回。